Innovation managériale

Les nouveaux modèles de management

Retrouvez la vidéo et les points clés à retenir de l'atelier Echo 1 de Bpifrance Inno Génération intitulé "Les nouveaux modèles de management".


Echo 1 - Les nouveaux modèles de management par Bpifrance Inno Generation

Le bonheur est dans l’entreprise

Absentéisme, démotivation, manque de productivité, désintérêt… Le quotidien des entreprises, ou des administrations, semble rythmé par ces maux apparemment inévitables. Un constat battu en brèche par un courant de pensée et de nouveaux modèles de management qui replacent le bonheur au centre de l’entreprise et au cœur de la performance au travail. Une utopie ? Ils ont essayé l’entreprise libérée…

bonheur entreprise

Une théorie du bonheur, doublée d’une quête de la performance ? Il ne faut pas s’arrêter aux premières contradictions pour écouter Isaac Getz. Considéré comme le père de ce courant volontariste qui inspire de plus en plus de changements dans les entreprises ou les administrations. Il affirme que « l’objectif, ce n’est pas l’argent, c’est le bonheur des personnes à l’intérieur de l’entreprise ! » Voilà pour l’électrochoc. Fort d’un axiome incontestable, « on préfère être dirigé que diriger », il préconise d’emprunter le chemin vers l’entreprise libérée : « la transformation c’est d’abord pour que l’employé se sente bien et donne le meilleur de lui-même. Si les employés sont bien disposés, créatifs, entreprenants… il est sûr que l’entreprise ira mieux. »

Des constats sans appel

Pays réputé pour son administration et ses lourdeurs, la France fait cependant figure de leader dans cette évolution. De grandes sociétés et marques ont adopté la philosophie de l’entreprise libérée, comme Décathlon ou Michelin. Mais ce sont aussi des centaines de PME qui se sont engouffrées dans cette brèche. En tout 400 entreprises ont enclenché ce processus. Alexandre Gérard de Chronoflex restitue son constat fondateur : « on a géré pendant des années l’entreprise pour 3 % de « couillons » pour lesquels on rajoutait des règles et des barrières. On ne se rendait pas compte que cela cassait les initiatives des autres et que j’étais le premier frein en décidant de tout… Or la première richesse c’est le groupe… » Christophe Baillon, de Sogidis, était sans doute plus prédisposé à explorer des fonctionnements différents: « j’ai été viré du lycée pour piratage informatique. Je n’ai pas passé le bac. J’ai monté ma boîte sur la confiance, la liberté… ». Ailleurs, le point de départ a été tout aussi radical : « quand je suis arrivée au Ministère belge de la Sécurité sociale, dès le deuxième jour je ne voulais plus y retourner : c’était un environnement hyper-réglementé et je sortais d’un burn-out» raconte Laurence Vanhée, nommée directrice de cette administration en 2009.

Des initiatives radicales

Tous ont constaté que l’organisation pyramidale nie l’intelligence collective, que la rigidité organisationnelle et le manque d’autonomie au travail, prédisposent au désengagement dans l’entreprise. Les illustrations des changements qu’ils ont apportés pour inverser cette réalité sont en conséquence spectaculaires. Alexandre Gérard affirme qu’il a compris qu’il fallait aller vite « passer du pouvoir du père au pouvoir des pairs » pour établir quatre valeurs de référence : la performance par le bonheur, la culture de l’amour du client, la notion d’équipe respectueuse et responsable, l’esprit d’ouverture. Il a aussi gommé les signes du pouvoir : le bureau plus beau, la place de parking et même les titres sur sa carte de visite. Mais les changements ne sont pas que symboliques. Chez Chronoflex toute l’information de l’entreprise circule par le biais des réseaux sociaux dans une boîte où Alexandre Gérard, désormais, ne passe plus ses lundis en « comex ». La clef pour Laurence Vanhée a été de passer d’une culture de contrôle à une culture de confiance : « On a favorisé le télétravail mais on a aussi gardé la pointeuse car certains ont besoin de ce repère. On a également mis nos projets transversaux sur nos réseaux sociaux et prenait qui voulait. Tous ces changements ou choix reposent sur une règle intangible pour tous les collaborateurs : " vous prenez une décision, vous l’assumez " ». Même le processus d’embauche peut être révisé. Chez Sogilis les candidatures sont diffusées et les salariés peuvent décider de recevoir quelqu’un pour évaluer sa capacité à travailler en groupe avant que Christophe Baillon, intervienne : « la plupart du temps je valide… »

Des résultats spectaculaires

Partout l’articulation confiance-performance fonctionne. Laurence Vanhée confesse avec fierté avoir réduit de 12 millions d’euros les frais locatifs, avoir augmenté de 50 % les performances ou de 38 % le net promote score. Le chemin est parfois long et les blocages sont toujours les mêmes : l’égocentrisme, l’ancrage des certitudes, la peur, la pression sociale ou les limites du raisonnement. L’entreprise libérée ce sont d’abord des acteurs qui se libèrent.

Intervenants :

Isaac Getz, professeur ESCP Europe
Philippe Mutricy, directeur de l’Evaluation, de Etudes et de la Prospective fondateur et président de Bpifrance Le Lab Bpifrance
Alexandre Gérard, Pdg Chronoflex Groupe Inov-On
Laurence Vanhée, fondatrice & chief happiness Officer Happyformance
Christophe Baillon, créateur et dirigeant Sogilis

PARTAGEZ CE DOSSIER