Les ETI françaises ont souvent tendance à se comparer au Mittelstand allemand. Un exercice qui n’est pas évident, car si elles peuvent s'inspirer de certaines actions allemandes, elles ont leurs propres qualités et spécificités. Dorothée Kohler, directeur général de Kohler Consulting & Coaching, et Jean-Daniel Weisz, associé, reviennent sur les points forts des Entreprises de taille intermédiaire.

Y-a-t’il des éléments du Mittelstand allemand dont pourraient s’inspirer les ETI françaises ?

Oui, mais il faut faire une différence entre l’entreprise et son écosystème et rester prudent car on parle de contextes économiques très différents.

Au niveau de l’entreprise, il est difficile de généraliser sans se poser en donneur de leçons.
Ce que l’on observe souvent dans les entreprises allemandes du Mittelstand, c’est qu’il y une forme de concentration des ressources sur une portion bien définie de la chaîne de valeur où les chefs d'entreprise cherchent à être les meilleurs. Pas de diversification qui pourrait être synonyme de dispersion, mais au contraire un focus sur le métier, l'attention portée à la culture du savoir-faire et sur la spécificité et l'évolution des besoins des clients dans chaque pays.

Généralement les Allemands ne cherchent pas à être les moins chers mais à se positionner dans certains segments d'activité sur du haut de gamme et à imposer une stratégie de pricing. En retour, des marges plus élevées leur permettent des investissements pour l’innovation et la modernisation de l’outil de production. C’est un cercle vertueux. Les Allemands sont très bons en marketing stratégique.

Ils ne négligent pas pour autant le versant coût, comme le montre l’extraordinaire redéploiement de la chaîne de valeur dans les années 1990-2000 vers les pays d’Europe Centrale et Orientale. En segmentant finement leur chaîne de valeur entre les sites de production en Allemagne et dans leur Hinterland, ils essayent de combiner maintien d'un positionnement concurrentiel du made in Germany, optimisation des coûts et augmentation du niveau de marge. Mais soyons vigilants à ne pas trop idéaliser ce cercle vertueux et à entretenir une représentation fantasmée d'un premium allemand épargné par des défauts de qualité.

Et pour l’écosystème ?

Au niveau de l’écosystème, les différences les plus marquantes et les plus intéressantes ne viennent pas de la comparaison terme à terme de dispositifs ou d’institutions. Ce qui frappe plutôt, c’est que les Allemands ne cherchent pas à trouver tout de suite des solutions aux problèmes comme c’est souvent notre penchant en France avec le chaînage classique : identification d'un problème - formation d'une commission - rédaction d'un rapport - et promulgation d'une loi. Les Allemands procèdent différemment. Ils mettent en place des actions collectives. En premier lieu, du temps est consacré au détourage du problème par les différentes parties prenantes. Après cette étape de cadrage, beaucoup de temps est aussi consacré à définir un objectif, même s'il s'agit du plus petit dénominateur commun car chacun doit pouvoir assumer sa part de responsabilité sans prendre trop de risques. Cette manière de faire peut aboutir à des projets moins ambitieux ou spectaculaires qu'en France mais souvent plus opérationnels et bénéficiant d'une adhésion collective minimale.
 
Quand se pose la question de la prochaine vague de numérisation dans l’industrie, cela devient un projet national baptisé Industrie 4.0. L’Etat fédéral donne l’impulsion, mais ce sont aujourd’hui les entreprises, les fédérations professionnelles et les syndicats qui pilotent ce projet collectif.
Quand se pose la question du manque d’innovation de rupture en Allemagne, un fonds d’amorçage High-Tech (High-Tech Gründerfonds) est créé, financé par la banque publique Kreditanstalt für Wiederaufbau et soutenu pour partie par des grands Groupes. La gestion est mixte, publique et privée, très décentralisée avec un réseau de coachs, business angels, fonds et de conseils dans chaque Land, avec une évaluation tous les 3-4 ans, et la mise en place d’actions correctrices.

Ou encore sur les questions de transmission, tous les acteurs se mettent autour de la table (fédérations professionnelles, syndicats, Etat…), pour inventer les outils à mettre en place. L’Etat ne se met pas dans le rôle d'un Etat détenteur d'un savoir particulier et accoucheur de solutions. On pourrait presque dire que l'Etat est en posture basse en Allemagne, contrairement à la France. L'implication et la responsabilisation de l’ensemble des acteurs aboutit à un exercice du pouvoir et d'interaction avec les acteurs économiques très différent. La forte densité des corps intermédiaires en Allemagne change également la donne par rapport à la France. Pour mémoire, les corps intermédiaires entre les citoyens et l’Etat ont été supprimés pendant la révolution française.

Au-delà de ces sources d’inspiration allemande, de quoi les ETI peuvent-elles être fières ?

Elles peuvent être fières tout simplement d’être des ETI. Elles ont été créées dans certains cas, il y a plus d'un siècle, elles ont traversé des crises et font face constamment à l'incertitude. Elles ont également réussi à financer leurs projets avec leurs propres fonds, tout en restant indépendantes, voire en devenant leader sur leur marché. Elles n’ont souvent compté que sur elles-mêmes, contrairement aux entreprises du CAC 40 dont un certain nombre a été nationalisé ou a bénéficié des aides de l’Etat. Aujourd’hui, leurs dirigeants savent que rien n’est jamais acquis, et testent en permanence leur positionnement stratégique, restent proches de leurs clients, se comparent à la concurrence... A travers les générations, ces entrepreneurs ont inventé un nouveau métier de dirigeant qui allie management innovant, conquête de l’international, tout en conservant un ancrage local. En fait, chaque ETI est un « petit miracle économique » !

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