[Gardez le cap] Loïc Renart, Globe et Cecil : « Il faudra un minimum de reprise de 30 à 40 % de l’activité pour résister. »

Même confinés, les dirigeants de PME-ETI gardent le cap. Quatre d’entre eux nous racontent comment ils traversent cette période difficile. Aujourd'hui, direction Lyon, avec Loïc Renart, dirigeant de Globe et Cecil, un groupe composé de deux hôtels, un restaurant et d'un espace évènementiel.

Loïc Renart aime « être dans l’action ». Depuis sa reprise de l’hôtel familial en 2010, il n’a cessé de développer l’activité : ouverture d’un restaurant, acquisition d’un nouvel hôtel, diversification de son activité. Durement touché par le confinement, comme tous les acteurs du tourisme, il a dû stopper net toutes ses activités.

Tout comme les dirigeants de Tennaxia et Cadiou avant lui, Loïc Renart répond aux questions de Bpifrance Le Lab, sur la manière dont Globe &Cecil gère la crise liée à l’épidémie de Covid-19.

A quel moment avez-vous compris que ce virus allait avoir des conséquences sur votre entreprise ?

Loïc Renart. J'ai reçu des annulations d’événements fin février qui ont annoncé une baisse de l’activité. Des signaux faibles qui ont mis en évidence que j’allais devoir gérer une période d’entre-deux. Mais j’étais loin d’imaginer la crise actuelle que nous vivons. Il a fallu l’annonce de la fermeture des hôtels et restaurants pour comprendre que tout s’arrêtait.

Quelles ont été vos priorités au début du confinement ?

LR. La première a été de protéger mes salariés et mon entreprise. J’ai donc fermé l’hôtel, mis tout le monde au chômage partiel et me suis assuré l’appui de mes soutiens financiers.
La deuxième a été de rester acteur. Pour garder la tête froide, j'ai dû m’assurer de garder la main dans cette période de crise et réduire la voilure économique de ma boîte.

Comment avez vous géré vos relations avec vos fournisseurs ?

LR. Pour garder le contrôle et provoquer le dialogue, j’ai d’abord coupé tous les virements. Je leur ai ensuite proposé de voir ensemble ce qui était faisable : reporter l’échéance, faire un pas l’un vers l’autre ou payer la totalité dans le cas où ils ne pouvaient pas faire autrement. Avec la majorité, nous nous sommes entendus sur un 50-50.

Et quel était votre état d’esprit à ce moment là ?

LR. Si je suis honnête, moi qui aime l’action, dans un premier temps, j’ai été servi ! J'ai revécu l’excitation des périodes de lancement de projet.
Puis est arrivée la phase d’après : le contrecoup de toute l’énergie déployée et l’entrée dans une phase d’attente, de frustration et d’incertitude. Aucune projection vers l’avant.

Comment gérez-vous, avec votre équipe, cet arrêt de l’activité ?

LR. J’ai d’abord envoyé une newsletter fin mars, pour leur expliquer qu’on allait avancer un jour après l’autre. Comme toujours, mais avec une part d’incertitude supérieure. Je reste en contact permanent avec elle : visio, téléphone.
Mon équipe souffre : environ 30 % est en risque psychosocial important. Pour beaucoup, le travail est une respiration dans leur vie. J’ai autorisé certains à revenir sur le lieu de travail pour éviter de les perdre. Et enfin, je lance des projets avec d’autres pour les remettre en mouvement.

Vous avez donc opéré la remise au travail de votre équipe sans avoir relancé votre activité ?

LR. Oui. Je le fais à perte, mais c’est un investissement. Humainement, d’abord. Puis il ne faut surtout pas oublier son équipe, car c’est grâce à elle qu’on repartira. Aujourd’hui, je suis obligé de les projeter sur une date, leur donner une perspective. Ça remet tout le monde, moi compris, dans une énergie positive. Je sais très bien que ça ne pourra pas durer ainsi plus de deux mois. Il faudra ensuite un minimum de reprise de 30 à 40 % de l’activité pour résister.

Avez-vous une visibilité sur la réouverture de vos établissements ?

LR. Je vais ouvrir le 11 mai. Un hôtel sur les deux pour le moment. On testera les gestes barrières, on a commencé à monter nos outils de communication : on a fait une charte, une newsletter en gardant notre identité, malgré la situation. Un membre de chaque poste va constituer une équipe en charge de l’observation du respect des normes sanitaires que nous nous sommes imposées. Cela les responsabilise et reste dans notre culture du collectif.

Pensez-vous que votre mode de management et l’adhésion à votre projet d’entreprise jouent un rôle déterminant dans l’engagement de votre équipe pour cette reprise ?

"Avec une équipe qui adhère complètement au projet d’entreprise et avec laquelle on est soudé, la reprise va être plus facile."

LR. J’ai toujours considéré que nous formions une cordée, comme en montagne. Le côté positif de cette crise est que j’ai pu le tester et voir que c’était concret. C’est une grande force. Avec une équipe qui adhère complètement au projet d’entreprise et avec laquelle on est soudé, la reprise va être plus facile. Je pense même que nous allons aller encore un peu plus loin. 

La crise comme validation de l’organisation mise en place en quelque sorte.

LR. Complètement. Elle conforte tout ce que j’ai fait depuis trois ans autour de ce projet d’entreprise. J’ai pourtant eu des grands moments de doute en le faisant. Je pense que ceux qui ont fait juste des coups financiers ne se relèveront pas de la même manière.

Vos équipes ont hâte de reprendre ?

LR. On a tous hâte ! Les femmes de chambre m’ont toutes exprimé leur besoin de revenir. Deux de mes responsables sont déjà retournées dans l’hôtel. Elles ont fait des selfies et les ont envoyés sur nos groupes Whatsapp en disant « on respire ».

Gardez le cap : paroles de dirigeants confinés

Retrouvez prochainement de nouvelles "Paroles de dirigeants confinés "de Bpifrance Le Lab.
#ParolesDeDirigeantsConfinés

 

Loïc Renart garde le cap

Le dirigeant de Globe et Cecil, une entreprise membre du réseau Bpifrance Excellence, s'est prêté au jeu de l'interview vidéo.

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