[Gardez le cap] Loïc Renart, Globe et Cecil, fait le bilan de sa gestion de la crise

Déconfinés, les dirigeants de PME-ETI gardent le cap. Quatre d’entre eux racontent comment ils traversent cette période délicate. Aujourd'hui, Loïc Renart, dirigeant du groupe hôtelier lyonnais Globe et Cecil revient sur sa gestion de la crise.

Prêt à se relever. Après avoir partagé ses préoccupations face à l'entrée en confinement puis, deux semaines plus tard, celles liées au déconfinement, Loïc Renart répond une dernière fois aux questions de Bpifrance Le Lab. Cette semaine, il dresse un bilan des 3 mois qui viennent de s’écouler et nous partage son optimisme pour l’avenir.

Lors de notre entretien du 19 mai, votre hôtel venait de rouvrir et il vous tardait de pouvoir faire de même avec le restaurant. L’annonce d’Edouard Philippe a dû être libératrice ?

Loïc Renart. Complètement. Ça nous a permis de nous projeter sur un autre cas concret. On a tout mis en œuvre pour ouvrir le 2 juin. En parallèle, nous avons eu une vraie montée en charge des réservations de chambres. Ces derniers temps, notre taux d’occupation est d’environ 25 chambres par nuit, sur les 60 que compte l’hôtel Globe et Cécil.

La reprise d’activité est donc encourageante ?

LR. Oui. Les personnes actives se remettent en mouvement avec les TGV et l’école qui reprennent progressivement. Cela nous permet de capter les déplacements professionnels en semaine.
Le rythme, jusqu’à fin juin, va un peu plus ressembler à celui dont on a l’habitude. Sur les réservations du weekend, je ne sais pas dire quelles seront les envies de tourisme en ville dans les temps à venir.

Quel regard portez-vous sur votre équipe, quatre semaines après le déconfinement ?

LR. Positif. Le collectif était et est toujours bon. Mais je vais devoir être vigilant. Pour la réouverture, après un arrêt de huit semaines, je les avais bousculés. Ils ont bien réagi. Mais depuis, une période très calme s’est installée…

Envisagez-vous d’opérer un rééquilibrage avec l’activité qui reprend ?

LR. Oui. Et aussi parce qu’elle reprend avec de nouvelles normes de fonctionnement. Il faut accepter de gérer des choses nouvelles, d’être plus flexible. Nous avons des sujets de tension autour de ça. Les équipes vont devoir apprendre à fonctionner, pendant le temps qu’il faudra, avec plus d’agilité. Ça me demande d’être plus présent pour analyser la situation, trouver des solutions ou simplement faire passer des messages.

Cette crise a-t-elle remis en question votre organisation ou votre vision d’entreprise ?

LR. Je reste dans la même lignée concernant ma vision d’entreprise. Mais je travaille deux axes pour me faire épauler. Le premier vise à continuer la restructuration de l’équipe en acceptant d’être un peu moins au centre de tout. C’est lourd et je ne suis pas sûr de tenir “X” crises de cette façon-là.
Je veux également avoir à mes côtés quelqu’un de puissant pour piloter le financier, travailler tous les leviers et donner de l’oxygène à ma boîte. Je pense être doué pour voir mon établissement comme une communauté de vie. Moins sur la vision centre de profits. Je suis en phase de recrutement.

Quelle analyse faites-vous de votre adaptation personnelle depuis le début de cette crise ?

LR. Assez positive et je pense avoir plutôt bien réagi. J’ai su saisir des mains tendues. J’ai pris un peu soin de moi aussi. Mais depuis 15 jours, mon corps commence à m’envoyer des signaux pour me dire que j’ai été soumis à un stress intense.

Quelles ont été vos propres ressources pour vous aider à tenir le cap ?

LR. Une certaine capacité d’endurance et de résistance. Mais aussi une capacité à challenger ma vision, remettre en perspective mon organisation et avoir un esprit d’analyse assez précis.
Et une qualité primordiale dans ces moments-là je pense : à part à une ou deux reprises, je ne pense pas m’être précipité.

Dans quel état d’esprit abordez-vous la suite ?

LR. Je suis assez positif. Mes établissements ouvrent à nouveau leurs portes, on voit des clients, il se passe des choses. Les chiffres restent en deçà de ce qu’il nous faudrait. On ne sait pas trop comment le marché va évoluer mais aujourd’hui, je me refuse de regarder mes tableaux de pilotage. Cela n’a pas de sens. Je pilote donc le nombre de réservations et la montée en charge de mes équipes.

Pour conclure, avez-vous un conseil à donner aux dirigeants qui pourront vous lire, concernant les temps à venir ?

LR. Dans mon réseau, tous les dirigeants que j’ai revus ont reconnu être épuisés. Si l’on sait gérer des incertitudes classiques, avec cette crise on était quand même dans quelque chose d’inédit. On est allé chercher en nous des énergies très profondes.
L’effort reste encore à fournir et il va falloir le gérer comme un marathonien. Rester vigilant pour s’octroyer des phases de récupération même si c’est relativement culpabilisant, notamment dans ces moments-là.

Gérer son effort, s’économiser pour tenir la distance donc.

LR. Oui et également s’appuyer sur des relais en interne ou en externe. Attention au syndrome du super héros. L’individualisme et la toute-puissance. On devient alors l’effet limitant, en plus de s’épuiser.

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