Une nouvelle (et cinquième) génération est aujourd'hui à la tête de la société spécialisée dans la fabrication de sièges, de meubles et d’accessoires. De certaines contraintes françaises elle a fait une force qui la pousse encore davantage vers la conquête de marchés étrangers.

« Et oui, de notre petit village de Briord, dans l'Ain, nous savons exporter nos meubles dans plus de 70 pays », déclare Olivier Roset avec cette pointe d'humour caractéristique de la marque Roset, qui commercialise ses produits - canapés, fauteuils, bibliothèques et objets de décoration (tapis, lampes...) sous la marque Ligne Roset et Cinna. Certains se souviennent des publicités post-soixante huitardes « Avant, on méprisait l'esprit bourgeois, aujourd'hui on s'assied dessus » ou « Pas conformiste, confortable. Nuance »... D'autres, de la réédition du célèbre fauteuil Pumpkin, créé en 1971 par Pierre Paulin et barré, en 2008, de la mention « Votez Pompidou », alors que Nicolas Sarkozy est à l'Elysée...

 

« Notre but est de rester leaders et innovants » Olivier Roset

C'est en 2015 qu'Olivier Roset (38 ans) a intégré la Direction Générale de l'entreprise familiale, lancée par l’aïeul en 1860, avec Antoine, son cousin du même âge, qui dirigeait auparavant la filiale américaine de la société. Le père d'Olivier et celui d'Antoine sont toujours à leurs côtés et « il n'y a aucune friction générationnelle bien au contraire », assure Olivier. Pourtant, bien des choses ont changé depuis quelques années. Depuis la crise économique et financière de 2008, plus précisément. La croissance dans laquelle s'engageait à l'époque le fabricant du célèbre canapé Togo s’essouffle. « Les consommateurs cherchaient des prix bas », indique sobrement Olivier. Il a donc fallu réagir et proposer des produits originaux au prix juste mais rentables et toujours haut de gamme. Pas facile lorsqu'on fabrique 100 % des fauteuils et canapés dans l'Ain... « De certaines contraintes, comme, entre autres, les coûts salariaux, nous avons fait une force », explique le jeune dirigeant. Comment ? En alliant le savoir-faire traditionnel de l'entreprise et l'innovation. Une stratégie qui n'a cessé de se renforcer depuis la crise, grâce aux différents bureaux d'études produits très en pointe et des investissements élevés dans l'appareil de production. Aujourd'hui, dans l'usine de Briord, ce sont des automates numériques qui réalisent, sous l'œil des salariés, des points de couture spéciaux pour les fauteuils et les canapés Ruché d’Inga Sempé. Même chose pour le matelassage. De quoi réaliser du travail à la commande, quasiment sur mesure, puisque le client peut choisir la forme, la couleur ou les accessoires comme il le veut, puis être livré en six à huit semaines. Un délai raisonnable pour un produit haut de gamme et personnalisé. Et qui permet à Roset de pratiquer le lean manufacturing et de n'avoir aucun stock, trop coûteux à gérer. A cela s'ajoutent des méthodes d'amélioration permanente des produits et des process, à l'image du kaizen japonais. Aussi tirée de l'industrie nippone, comme chez Toyota, la méthode des 5 S, visant à alléger l'espace de travail, faire la chasse au désordre, réduire les dépenses en temps et en énergie, bref, s'assurer d'une discipline et d'une gestion de la production au cordeau. Pour atteindre, bien sûr, le zéro défaut... Résultat de tous ces efforts, sur certains créneaux, « nous n'avons pas de concurrents », précise Olivier avec fierté. Si ce n'est l'Italie, avec ses fabricants historiques rachetés par des multinationales américaines « Nous avons choisi comme pistes stratégiques le haut de gamme, l'innovation, la technologie, plutôt que de nous battre sur les prix, résume le dirigeant. Et notre but est de rester leaders et innovants ». Autant d'atouts qui font de Roset un bon candidat pour rejoindre le mouvement de La French Fab, que la société songe précisément à rallier...

(Pierre, Antoine, Michel et Olivier Roset, une famille aux commandes de l'entreprise.)

Changements majeurs

« Nous avons fait quelques changements majeurs depuis notre arrivée », poursuit Olivier. La communication de la société passe désormais aussi par le digital. Il y a deux ans, Roset s'est dotée d'une plateforme de vente en ligne. Elle s'est également tournée vers le BtoB, avec des projets et des accords dans l'hôtellerie.
 
A l'innovation et la technologie s'est ajoutée une nouvelle organisation du travail et des équipes, visant la polyvalence et la responsabilisation de chaque collaborateur dans les ateliers. De même, les commerciaux connaissent précisément les coûts de fabrication et les marges de manœuvre dont ils disposent pour négocier les prix avec leurs clients. Une transparence indispensable, mais qui n'allait pas forcément de soi dans une entreprise traditionnelle comme Roset et bien d'autres en France. La société passe - « à la vitesse d'une entreprise familiale », tempère Olivier, autrement dit, lentement - d'un modèle « paternaliste » à un nouveau type de fonctionnement. Si la direction s'enorgueillit de ses bonnes relations avec les représentants syndicaux de la société, la transformation n'est pas encore achevée, d'autant que de nombreux salariés, fidèles, sont en poste depuis quarante ans... Ce sont sans doute les Millennials, de plus en plus recrutés chez Roset, ne serait-ce que pour remplacer les collaborateurs qui partent à la retraite, qui pourraient mettre la dernière touche aux changements en cours.

L'Asie en ligne de mire

La nouvelle génération à la tête de Roset a fait ses classes à l'extérieur. Une nécessité selon Olivier. Après une école de commerce, il a travaillé à Londres et à Paris en tant qu’investisseur dans le Private-Equity, tandis qu'Antoine, à la suite de ses débuts chez IWC en marketing, faisait carrière aux Etats-Unis. Une ouverture sur le monde qui donne à cette « petite ETI », comme la décrit son dirigeant, des armes pour conquérir de nouveaux marchés. Si la société a ouvert une première filiale en Allemagne (qui représente aujourd'hui un quart de son chiffre d'affaires) en 1960, puis une autre aux Etats-Unis en 1980, et enfin, une en Chine il y a une quinzaine d'années, Roset estime que l'Asie (ChineJaponCorée du SudAustralie) jouera dans les années à venir le rôle des Etats-Unis à l'ouverture de la filiale sur place : « Ce sera un accélérateur de croissance, les consommateurs de ces pays étant particulièrement friands de marques et de haut de gamme », explique Olivier. Et la société continuera à cultiver l'Amérique du Nord, bien entendu.
  
Pour l'heure, elle affiche un chiffre d'affaires consolidé sortie d'usine de 115 millions d'euros (soit 325 millions d'euros en prix de détail) et emploie 800 salariés (dont 90 à l'étranger, dans ses six filiales : New York, Londres, Genève, Fribourg en Brisgau, Shanghai et Milan). Elle a l'intention de recruter quelque 30 salariés supplémentaires sur l'année qui vient. Et à horizon 2025, elle vise un chiffre d'affaires de 140 millions d'euros (soit 375 millions en prix distribution), un niveau qu'elle avait déjà connu avant la crise de 2008... « Nous n'avons pas de nostalgie, assure Olivier, notre nouveau modèle de production, notre stratégie et le souffle que nous donnons au management nous portent dans la bonne direction ». Toujours plus loin - et toujours plus « French Touch ».

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