Les 5 clés d'une bonne croissance externe

Moins de deux PME sur 1 000 réalisent une opération de « build up » par an et moins d’un quart des entreprises de l'indice SBF 120 ont acquis une start-up au cours des trois dernières années. Enfin, seul un tiers des entreprises du CAC 40 ont fait de même, selon l'étude « Acquérir pour bondir », réalisée par Bpifrance Le Lab, à paraître dans son intégralité en septembre 2015. Des données qui interpellent, surtout lorsque l'on sait que dans le même temps, Google a réalisé pas moins de 70 acquisitions (pour un total de près de 30 milliards de dollars). Autrement dit, le géant américain fait mieux que l'ensemble des sociétés du CAC 40 !
Pourquoi une telle asymétrie ? Certains observateurs l'expliquent par deux phénomènes. Les entreprises françaises, et en particulier les entreprises familiales, se reposeraient volontiers sur leur marché captif, l'Hexagone, sans chercher une expansion hors des frontières. Ce qui expliquerait aussi en partie le fait que la culture française serait peu portée sur les fusions et acquisitions, la croissance externe étant, dans la psychologie collective, moins valorisée que la croissance organique.... Pourtant, « le monde va plus vite, rappelle Raphaël Gorgé, le Pdg du Groupe Gorgé, une ETI familiale. Les entreprises qui restent dans leur confort doivent aussi s'interroger sur l'avenir. » Et se demander si leur marché sera encore porteur dans quelques années…

1^re clé : Oser !

Il faut donc oser une nouvelle vision, plus ambitieuse, mais aussi tout simplement plus réaliste. « La croissance externe fait partie intégrante de notre modèle de développement », assure ainsi Raphaël Gorgé, dont le groupe a réalisé 25 acquisitions au cours des 10 dernières années. Oser implique aussi de prendre des risques, dont celui, en particulier pour un patron, de se retrouver à égalité avec un autre, dirigeant d'une entreprise acquise. Certains vont même jusqu'à conseiller de « recruter meilleur que soi, seule façon d'avancer ! » En tout cas, « il faut accepter de sauter dans le vide, déclare Franck Grimaud, directeur général de la société de biotech Valneva. Même si l'on perd un peu du pouvoir que l'on avait avant, il faut partager, ne pas avoir peur de croître et accepter que la vie va changer. » De fait, si l'acquisition est réussie, tout le monde y gagne, in fine. Enfin, oser signifie également sortir des sentiers battus. Le coeur de votre métier ne sera peut-être plus le même dans quelques années. Osez donc voir plus loin, du côté des nouvelles technologies, des façons inédites de consommer, des méthodes innovantes de vente de vos produits. Réfléchissez même à un repositionnement total de votre entreprise. C'est ce que le Groupe Gorgé a fait. Spécialisée à l'origine dans l'industrie automobile, l'ETI familiale s'est réorientée vers des technologies plus porteuses, comme l'impression 3D.

2^e clé : Etre en veille permanente

Ceux qui réussissent leur croissance externe le disent, ils ont souvent acheté des entreprises qui n'étaient pas à vendre ! Le secret, pour débusquer la bonne affaire, celle qui fera gagner des parts de marché à l'acquéreur, repose donc avant tout sur une veille constante. Certes, les banques sont là pour proposer des idées et vanter les mérites de telle ou telle opération d'acquisition, mais la lecture, les colloques, les discussions entre professionnels, sans oublier évidemment la recherche systématique sur certains secteurs, sont essentiels pour détecter la perle rare, avant de l'approcher.
Certaines entreprises s'appuient sur Bpifrance, dans le cadre de son nouveau Hub Corporate, dont l'objectif est précisément de détecter les startups qui seraient en adéquation avec le métier actuel ou à venir de la société cliente. La plupart des ETI, et bien sûr, les grands groupes, ont mis en place une cellule de veille, composée d'un ou de plusieurs spécialistes. C'est le cas du Groupe Accor, par exemple. Pour Sophie Stabile, la directrice générale finances du groupe hôtelier, cela fait partie de la stratégie d'innovation. « Il faut veiller constamment, rencontrer des talents, se confronter aux idées nouvelles et surtout analyser rapidement les opportunités qui se présentent à nous ! », dit elle. Le Groupe a ainsi acheté ces derniers mois deux startups spécialisées dans des activités de services digitaux connexes à son cœur de métier - Wipolo et Fastbooking - et fait son entrée au capital du groupe d’hôtels et restaurants Mama Shelter.

3^e clé : Réussir la valorisation

Si la prise de risque est essentielle, elle doit être calculée. Certes, mais comment ? Que vaut une petite start-up, prometteuse, assurément, mais qui a à peine un chiffre d'affaires à faire valoir ? A ce jeu, les Français semblent désavantagés. De fait, preneurs de risques par culture, les Américains proposent parfois de payer une entreprise trois fois plus cher qu’un acquéreur français. Pas étonnant que les Google et autres Facebook raflent souvent la mise dans l'Hexagone ! « La valorisation va du simple au triple entre la France et les Etats-Unis, confirme Marie Ekeland, la présidente de France Digitale. Il y a un problème de valorisation chez nous. » Au-delà de l'aspect psychologique de la prise de risque, comment faire, alors, pour calculer une valorisation qui serait satisfaisante pour toutes les parties ? « Il faut éduquer les financiers, répond Marie Ekeland. Les Français utilisent encore trop souvent des métriques classiques, telles que celles qui sont appliquées pour calculer un cours de bourse. Or il faut valoriser autrement, et prendre en compte le « coût d'opportunité ». Autrement dit, si l'occasion d'acheter une entreprise susceptible de faire grandir l'acquéreur potentiel est ratée, que risque « l'amoureux éconduit » dans son développement à venir ? Eduquer les financiers implique également de leur part une vision plus large que le seule utilisation de nouvelles métriques. Ainsi, ils doivent s'habituer au fait que dans certains secteurs – la biotech, par exemple – les investissements sont lourds avant que des résultats n'apparaissent. Bref, eux aussi doivent oser changer.

4^e clé : Jouer la transparence

Là encore, tout est affaire de psychologie. Car une offre d’achat peut déstabiliser la direction, les cadres et les équipes. Aussi bien du côté de l'entreprise acquéreuse que de celui de la cible, d'ailleurs ! Seule solution pour contrer une éventuelle levée de boucliers : adopter la transparence. Et s'y tenir. Ainsi, lorsque l’entreprise de biotech Valneva a décidé d'acheter la société autrichienne Intercell, « nous avons établi, ensemble, un certain nombre de principes qui devaient guider notre fusion », explique Franck Grimaud. Le siège social de la nouvelle entité ne serait ni dans la ville d'origine de l'acquéreur, Nantes, ni dans celle de la société cible, Vienne. Il a aussi été spécifié que la recherche se ferait en France, tandis que les aspects cliniques seraient gérés d'Autriche. « Pour des raisons externes, tout ne s'est pas déroulé comme nous le souhaitions, mais nous n'avons néanmoins jamais dérogé à ces principes établis à l'avance », indique Franck Grimaud.
Le Groupe Gorgé a adopté la même philosophie : « Il est vital que l'entreprise adhère au projet, souligne ainsi Raphaël Gorgé, le capital humain fait partie de l'acquisition. » D'ailleurs, la plupart du temps, le Groupe Gorgé laisse la direction de l'entreprise acquise en place, « puisqu'elle apporte une compétence supplémentaire », précise le Pdg.

5^e clé : Réussir l'intégration

Une fois l'acquisition réalisée, reste sans doute le plus ardu : l'intégration. On connaît les batailles de chefs et la crainte des postes en doublon, les différences de culture d'entreprise et les problèmes de langues, mais ce ne sont pas les seuls écueils. L'échec peut tout bonnement naître de l'administratif – trop encombrant. Or « il n'y a rien de pire que de perdre les capacités d'une société dans la lourdeur des processus internes », remarque Sophie Stabile, d'Accor. Au-delà de s'assurer de l'adhésion des équipes, il faut donc une fois de plus jouer la transparence. Celle-ci consiste à doter la société acquise d'un système clair de fonctionnement et de relations avec l'acquéreur. D'autant que si c'est une start-up qui doit être intégrée dans un grand groupe, ces processus administratifs, bien connus des grandes entreprises, peuvent lui être parfaitement inconnus !
Et attention, intégrer une entreprise ne veut pas dire la phagocyter, ce qui pourrait la tuer ! Il faut lui laisser assez d'autonomie pour qu'elle conserve les atouts qui l'ont rendue désirable. « Nous sommes beaucoup plus souples avec ces sociétés qu'avec nos filiales », souligne d'ailleurs Sophie Stabile. Elle cite LVMH en exemple d'intégration. Selon elle, le géant du luxe « réussit à préserver l’identité d’une marque, tout en donnant à la société acquise les moyens d'un grand groupe pour garantir son développement. »